Il y a une phrase que tout cadre a entendue, prononcée ou répétée sans jamais en interroger l’origine : « Je vous fixe l’objectif, vous êtes libre des moyens. » Elle sonne comme une marque de confiance, presque comme un cadeau, et elle structure aujourd’hui la plupart des entretiens annuels, des feuilles de route, des dispositifs d’autonomie que revendiquent les organisations qui se veulent modernes, plates, agiles. Cette phrase a pourtant une histoire qui passe par un homme dont le parcours oblige à regarder en face une question que le management évite d’ordinaire : d’où viennent les idées que nous trouvons évidentes, et que charrient-elles sans le dire.
Reinhard Höhn (1904-2000) est cet homme, son cas a resurgi dans le débat français avec l’essai de l’historien Johann Chapoutot, Libres d’obéir. Le management, du nazisme à aujourd’hui (Gallimard, 2020), à la fois très commenté et sérieusement contesté. La fascination qu’inspire la trajectoire et la fragilité de certaines conclusions qu’on en tire font tout l’intérêt du sujet, pour qui veut penser le travail contemporain sans naïveté ni sensationnalisme.
Une carrière allemande
Reinhard Höhn fut un juriste nazi de premier plan, officier du SD, le service de renseignement du parti, et il atteignit le grade de SS-Oberführer en 1944. Chapoutot va jusqu’à le qualifier de « Mengele du droit », formule choc qui dit l’intention de l’auteur autant qu’elle décrit l’homme. Avant 1945, sa réflexion portait sur deux objets : la transformation des administrations du Reich dans un contexte d’expansion territoriale et de réduction des effectifs, autrement dit comment faire plus avec moins, et l’histoire militaire prussienne, sa passion de toujours.
Vient ensuite ce que Chapoutot appelle, avec justesse, une « carrière allemande » typique : la discrétion après la défaite, puis le retour par les réseaux d’anciens camarades SS. En 1956, Höhn fonde à Bad Harzburg, en Basse-Saxe, l’Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft, calquée sur le modèle de la Harvard Business School. L’institut devient le premier centre de formation au management de la jeune République fédérale. Les chiffres donnent le vertige : selon les sources, de 600 000 à 700 000 cadres y passent, issus de quelque 2 500 entreprises parmi lesquelles BMW, Bayer, Opel, Ford, Colgate, Krupp, Thyssen, et la chaîne Aldi qui se réclama de la méthode jusqu’en 2012. La Bundeswehr elle-même s’appuie sur les écrits de Höhn lors de sa création en 1955, avant de rompre son contrat avec l’académie en 1972, quand le passé de son fondateur, révélé par des journalistes en 1971, devient impossible à ignorer.
À sa mort en 2000, la Frankfurter Allgemeine Zeitung publie une nécrologie respectueuse du « manager de génie » et de l’« infatigable scientifique ». Le silence sur l’uniforme d’avant n’est pas un détail : il fait partie du sujet.
Le cœur de la doctrine : la liberté d’obéir
Ce que Höhn vend à l’Allemagne des Trente Glorieuses porte un nom, le « management par délégation de responsabilité » (Harzburger Modell), et il puise à une source qu’il connaît intimement : l’Auftragstaktik, la tactique par mission théorisée par le réformateur prussien Scharnhorst, à qui Höhn consacre une biographie en 1952. Le principe militaire est élégant : le commandement fixe l’objectif, l’officier de terrain reste libre des moyens pour l’atteindre, ce qui permet de lier le stratégique à l’opérationnel sans plaquer mécaniquement l’un sur l’autre.
Transposé à l’entreprise, le procédé garde sa structure et dévoile son ambivalence. Au chef l’objectif, au subordonné les moyens, et entre les deux une stricte division des tâches. La liberté d’obéir loge exactement là : on obéit, parce qu’on n’a pas le droit de discuter les fins, mais on s’organise librement pour les atteindre, liberté bien réelle dans l’exécution et nulle dans la définition. Chapoutot en tire la conséquence qui fait le sel de sa critique : quand l’agent échoue alors qu’il était libre des moyens, l’échec ne peut plus s’imputer à l’impossibilité de la mission, il retombe sur l’incapacité de l’exécutant. La responsabilité descend, le pouvoir reste en haut, et l’autonomie se révèle un transfert de charge habillé en marque de confiance.
Le vocabulaire qui accompagne tout cela inquiète tout autant. Liberté, autonomie, participation, implication, performance, objectifs, collaboration, épanouissement au travail : ce lexique, familier de n’importe quelle entreprise contemporaine, recoupe largement celui des théoriciens nazis de la Menschenführung, la conduite des hommes. Höhn et ses pairs n’ont pas inventé ces mots, ils ont poussé à l’extrême des logiques préexistantes, le darwinisme social en particulier, en rêvant d’abolir la lutte des classes par la fusion des individus dans une communauté soudée par l’effort et la performance.
Ce que la thèse apporte vraiment
On aurait tort de réduire l’affaire à un frisson, à l’effet de manche du « le management vient des nazis ». Ce que cette lecture apporte est d’un autre ordre.
Elle force d’abord à reconnaître que les techniques d’organisation ne sont jamais neutres. Un outil de gestion porte une conception de l’homme, du collectif, de la responsabilité, même quand il avance sous le visage lisse de la méthode et de l’efficacité. La délégation de responsabilité repose ainsi sur une anthropologie précise, où l’individu se réalise en atteignant des résultats que d’autres ont fixés, postulat qui mérite d’être discuté plutôt qu’avalé.
Elle éclaire ensuite une réalité toujours active, la responsabilisation sans pouvoir. Accorder l’autonomie des moyens sans la moindre prise sur les fins crée les conditions d’une culpabilité structurelle, où celui qui ne tient pas l’objectif s’accuse lui-même au lieu d’interroger l’objectif. Tout cadre qui a vu un collaborateur s’épuiser sur une cible irréaliste, persuadé que le problème venait de lui, reconnaîtra la scène, et la grille de lecture vaut là indépendamment de toute filiation historique.
Elle invite enfin à une vigilance sur les mots. Quand une organisation célèbre la liberté, l’agilité et l’épanouissement, la vraie question n’est pas la sincérité de ces mots mais l’identité de ceux qui définissent les objectifs, qui portent le risque de l’échec, qui récoltent le bénéfice du succès. Le vocabulaire de l’émancipation peut servir une émancipation réelle comme il peut en habiller le contraire, et faire la différence demande un travail, qui commence par refuser de prendre les mots pour argent comptant.
Où la thèse trébuche
Les limites sont sérieuses, et la critique universitaire ne les a pas manquées. Plusieurs historiens, dont Thibault Le Texier, spécialiste reconnu de l’histoire du management, ont reproché à Chapoutot une construction qui force le trait jusqu’à la confusion.
Le problème de chronologie est le plus net. Le management par objectifs revient généralement à Peter Drucker, dont les ouvrages fondateurs paraissent avant la création de l’académie de Bad Harzburg et avant les manuels de Höhn. Les dates suffisent donc à fragiliser l’idée que Höhn en serait l’ancêtre. S’ajoute un fait de diffusion souvent passé sous silence : les manuels de Höhn n’ont jamais été traduits en anglais ni en français et n’ont circulé que dans les frontières allemandes. Le modèle de Harzburg fut d’ailleurs supplanté dès les années 1970 par les approches américaines, jugées moins bureaucratiques et plus souples. On voit mal, dès lors, comment le management mondial contemporain descendrait en ligne directe d’un théoricien dont l’influence est restée allemande et datée.
La critique de fond va plus loin et porte un nom peu flatteur, la reductio ad Hitlerum : pour ses détracteurs, établir une filiation entre nazisme et pratiques actuelles disqualifie le présent par contamination avec le passé le plus infâme, au prix de raccourcis que la rigueur historique ne valide pas. Que les nazis aient employé un vocabulaire de la liberté et de la performance ne rend pas ce vocabulaire nazi par essence, et n’en fait pas l’héritage de ceux qui l’emploient aujourd’hui. Chapoutot reconnaît lui-même que la méthode de Höhn s’accordait parfaitement avec l’ordo-libéralisme d’après-guerre, ce qui fragilise la thèse d’une spécificité nazie : une idée qui fonctionne aussi bien dans un cadre démocratique et libéral n’avait peut-être rien d’intrinsèquement totalitaire.
Reste le soupçon de coup éditorial. Une thèse provocatrice et séduisante, un titre qui claque, une équation simple entre nazisme et management : les ingrédients d’un succès de librairie sont réunis, et plusieurs recensions ont relevé des imprécisions et une grille de lecture orientée. Reconnaître la force du livre n’oblige pas à en épouser toutes les conclusions.
Ce qu’il faut en retenir
La vérité utile se loge entre deux excès, celui qui voit dans chaque entretien annuel l’ombre d’un uniforme SS, et celui qui balaie l’affaire comme une simple provocation. Höhn n’a pas inventé le management contemporain, et la filiation directe que suggère le titre de Chapoutot ne résiste pas à l’examen des dates. Sa trajectoire, et surtout la doctrine qu’il a théorisée avec un talent que personne ne lui conteste, touchent pourtant une corde parfaitement actuelle : on peut accorder une autonomie sincère dans l’exécution tout en gardant pour soi tout le pouvoir sur la définition des fins, et faire passer ce transfert de responsabilité pour un acte de confiance.
C’est là, malgré ses raccourcis, que cette lecture sert à quelque chose, en nous rendant attentifs à ce que nos évidences contiennent. La prochaine fois qu’on entendra « je vous fixe l’objectif, vous êtes libre des moyens », il vaudra la peine de se demander qui a fixé l’objectif, qui paiera l’échec, et ce que le mot liberté recouvre au juste dans cette phrase. La question n’a pas besoin d’être nazie pour mériter d’être posée.