En France, la part des cadres non-managers souhaitant accéder à une fonction d’encadrement est passée de 42 % à 34 % en trois ans, selon l’étude “Focus cadres et management” publiée par l’APEC en janvier 2026. Chez les moins de 35 ans, la chute est plus brutale : de 63 % à 47 %, soit seize points de perdus. La baisse est aussi plus marquée chez les hommes (dix points) que chez les femmes, aboutissant à un niveau d’appétence désormais similaire.

Les chiffres sont nets, mais le diagnostic reste souvent superficiel. On invoque le confort des nouvelles générations, leur rapport dilettante au travail. On rate l’essentiel. Ce n’est pas le travail qui est rejeté, c’est un rôle précis dont les conditions d’exercice se sont dégradées au point de devenir, pour beaucoup, une équation défavorable.

Ce que le manager absorbe

Le manager de 2026 hérite de tout ce que l’organisation ne sait plus traiter. Il doit incarner la stratégie, piloter les projets, absorber la pression du reporting, gérer les absences, accompagner les transformations numériques, maintenir la cohésion en mode hybride, et parfois pallier les carences du SI ou de la logistique. Tout cela avec moins de latitude décisionnelle qu’avant et un niveau de sollicitation croissant. L’APEC souligne la diversification et la complexification des attentes : les exigences traditionnelles persistent, mais de nouvelles s’y ajoutent, comme la promotion du bien-être et l’accompagnement individuel.

L’IGAS, dans son rapport de mars 2025 comparant la France à quatre voisins européens (Allemagne, Irlande, Italie, Suède), le confirme avec une franchise qui détonne dans un document administratif : les pratiques managériales françaises apparaissent plus verticales et hiérarchiques que chez les voisins, la reconnaissance au travail y est plus faible, la formation des managers trop académique. Les résultats obtenus par la France dans le domaine du management apparaissent médiocres.

Les données d’Eurofound corroborent : les salariés français déclarent un niveau d’anxiété de 49 %, contre 11,9 % en Allemagne et 30,4 % dans l’UE à 27. La confiance envers la direction s’établit à 63 % en France, contre 73 % dans l’UE. Ce n’est pas un problème de compétence individuelle, c’est un problème de système.

Le calcul que font les talents

Les profils à fort potentiel ne fuient pas le travail, ils comparent. D’un côté, une trajectoire d’expert : montée en compétences, reconnaissance technique, autonomie. De l’autre, le management : surcharge, responsabilité sans pouvoir réel, écart salarial réduit avec les contributeurs individuels.

L’étude Robert Walters est sans ambiguïté : 52 % des jeunes de la génération Z ne souhaitent pas devenir managers, 72 % préfèrent une trajectoire individuelle, 67 % perçoivent le management intermédiaire comme un rôle à fort stress et faible récompense. Et quand 39 % des cadres non-managers citent la gestion des individualités comme source de difficultés et 24 % se disent rebutés par la charge de travail des managers, il ne s’agit pas d’un caprice générationnel mais d’un calcul rationnel.

Le paradoxe est saisissant : 83 % des cadres sont satisfaits de leur propre manager, et 60 % des managers trouvent plus de satisfaction que d’insatisfaction dans leur rôle. Le problème n’est pas dans la relation managériale, il est dans les conditions structurelles. Gaël Bouron, responsable du pôle études de l’APEC, résume : le manager se trouve dans des situations de fragilité, d’autant plus qu’on reste dans un système où la culture de l’invulnérabilité est très importante, où le cadre ne peut pas exprimer ses difficultés.

Ce que la comparaison européenne révèle

En Allemagne, le programme “Future of Work” soutient l’innovation managériale au niveau fédéral, et les conseils d’établissement (Betriebsräte) donnent aux salariés un pouvoir de co-décision sur l’organisation du travail. En Suède, l’association Ledarna (100 000 managers, 40 % de femmes) structure un dialogue permanent sur les conditions d’exercice. La France possède paradoxalement le dispositif public le plus complet pour influencer les pratiques managériales, mais l’IGAS note que le dialogue social y a un impact limité sur les pratiques réelles par rapport aux pays à forte tradition de dialogue social.

La France a les textes, mais pas la culture. Le parallèle avec d’autres sujets de souveraineté européenne est troublant : des régulations sophistiquées qui s’appliquent sur un terrain qui n’a pas été préparé pour les recevoir.

Ce qu’il faudrait changer

Le problème est organisationnel, il appelle des réponses qui le sont tout autant.

Alléger le rôle. Le manager ne devrait pas compenser toutes les fonctions support défaillantes. L’IGAS le formule clairement : pour améliorer la qualité de vie au travail des salariés, il faut améliorer la qualité de vie au travail des managers de proximité.

Rétablir la contrepartie. Si le management est stratégique, il doit être rémunéré, reconnu et outillé en conséquence. L’écart salarial avec les experts s’est réduit, la pénibilité a augmenté : l’équation doit redevenir lisible.

Ouvrir des trajectoires parallèles. L’APEC note que 36 % des cadres qui ne souhaitent pas devenir managers s’épanouissent dans leur rôle actuel et préfèrent leurs compétences techniques. Les organisations qui créent de vraies filières d’expertise libèrent ceux qui veulent manager par vocation, pas par défaut.

Former autrement. L’IGAS insiste : la formation doit préparer au dialogue, à la gestion des tensions, à la détection des risques psychosociaux. Pas des modules e-learning sur les “soft skills”.

Redonner du pouvoir de décision. L’IGAS recommande un management plus participatif et propose d’étendre les pouvoirs du CSE sur le modèle allemand. Encore faut-il que la décentralisation soit réelle, ce qui suppose que la direction accepte de renoncer à une partie de son contrôle.

Le fond du problème

La crise du management n’est pas une crise de vocation, c’est une crise de design organisationnel. On a empilé des responsabilités, retiré des leviers, augmenté la pression, et on s’étonne que les gens ne se bousculent plus.

Il y a quelque chose de sain dans le refus des jeunes générations. Ils ne disent pas “le management est inutile”. Ils disent “tel qu’il est pratiqué, il ne vaut pas le coût”. C’est une invitation à repenser, pas à déplorer. Et cette invitation ne s’adresse pas aux managers, elle s’adresse aux organisations qui ont laissé la fonction se dégrader en silence.

La question n’est pas de savoir si le management a encore un avenir. Il en a un. Mais seulement si les organisations acceptent de regarder ce qu’elles ont fait de cette fonction, et d’en reconstruire les fondations.

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Sources

• APEC, “Focus cadres et management”, janvier 2026 : apec.fr
• IGAS, “Pratiques managériales dans les entreprises et politiques sociales en France”, mars 2025 : igas.gouv.fr
• Robert Walters, étude génération Z et management, 2024
• Eurofound, European Working Conditions Survey, 2021
• Vie-publique.fr, rapport IGAS, septembre 2025