En France, la part des cadres non-managers souhaitant accéder à une fonction d’encadrement est passée de 42 % à 34 % en trois ans, selon l’étude “Focus cadres et management” publiée par l’APEC en janvier 2026. Chez les moins de 35 ans, la chute est plus brutale encore : de 63 % à 47 %, soit seize points de perdus en trois ans. La baisse est également plus marquée chez les hommes, avec dix points de recul, que chez les femmes, aboutissant à un niveau d’appétence désormais similaire entre les deux sexes. Et de l’autre côté de l’Atlantique, un mot-valise résume la tendance : le conscious unbossing, ce refus délibéré, assumé, d’endosser un rôle de manager.

Les chiffres sont nets, le signal est clair, mais le diagnostic reste souvent superficiel. On invoque le confort des nouvelles générations, leur rapport supposément dilettante au travail, leur quête de sens devenue cliché. On rate l’essentiel. Ce n’est pas le travail qui est rejeté, c’est un rôle précis dont les conditions d’exercice se sont dégradées au point de devenir, pour beaucoup, une équation défavorable. Et les données disponibles permettent de le démontrer sans spéculation.

Ce que le manager absorbe

Le manager de 2026 n’est plus celui des années 1990. À cette époque, le management s’imposait comme la voie d’évolution naturelle, on créait des écoles pour ça, le travail occupait la deuxième place dans les priorités des Français, et devenir manager signifiait accéder à un statut, une reconnaissance, une trajectoire lisible.

Aujourd’hui, le manager hérite de tout ce que l’organisation ne sait plus traiter. Il doit incarner la stratégie, animer ses équipes, piloter les projets, absorber la pression du reporting, gérer les absences, faire remonter les indicateurs, résoudre les blocages techniques, accompagner les transformations numériques, maintenir la cohésion en mode hybride, et parfois même pallier les carences du SI ou de la logistique. Tout cela avec moins de latitude décisionnelle qu’avant, moins de reconnaissance, et un niveau de sollicitation qui ne cesse d’augmenter. L’APEC elle-même souligne la diversification et la complexification des attentes à l’égard des managers : si les exigences traditionnelles comme l’atteinte d’objectifs n’ont pas disparu, de nouvelles attentes ont pris de l’ampleur, comme la promotion du bien-être des équipes, la personnalisation du management et l’accompagnement individuel.

L’IGAS, dans son rapport de mars 2025 consacré aux pratiques managériales dans les entreprises françaises et comparées à celles de quatre voisins européens (Allemagne, Irlande, Italie, Suède), le confirme avec une franchise qui détonne dans un document administratif. Les pratiques managériales françaises apparaissent plus verticales et plus hiérarchiques que chez les voisins européens. La reconnaissance au travail y est plus faible. La formation des managers est trop académique, peu tournée vers la coopération, et ne prépare ni au dialogue social, ni à la gestion des risques psychosociaux, ni au leadership collaboratif. Le rapport conclut que les résultats obtenus par la France dans le domaine du management apparaissent médiocres.

Ce constat est d’autant plus frappant qu’il ne vient pas d’un cabinet de conseil vendant des formations, mais d’une inspection générale mandatée par l’État, dont le rapport repose sur des entretiens dans quatre secteurs d’activité (automobile, hôtellerie-restauration, digital, assurance) et cinq pays différents. Et les données d’Eurofound viennent le corroborer : les salariés français déclarent un niveau d’anxiété de 49 %, contre 11,9 % en Allemagne, 7,6 % au Danemark et 30,4 % dans l’UE à 27. La confiance des salariés envers leur direction s’établit à 63 % en France, contre 73 % dans l’UE, avec un écart de 5 à 18 points en faveur de chacun des pays de comparaison.

Ce n’est pas un problème de compétence individuelle. C’est un problème de système.

Le calcul que font les talents

Les profils à fort potentiel ne fuient pas le travail, ils comparent. Et la comparaison ne tourne plus en faveur du management.

D’un côté, une trajectoire d’expert : montée en compétences, reconnaissance technique, autonomie croissante, possibilité de se concentrer sur ce qu’on fait bien, et un écart salarial qui s’est considérablement réduit avec les fonctions managériales dans beaucoup de secteurs. De l’autre, le management : surcharge, responsabilité sans pouvoir réel, pression qui touche directement l’équilibre personnel, et une pénibilité qui a augmenté là où la contrepartie financière a stagné.

L’étude Robert Walters est sans ambiguïté : 52 % des jeunes professionnels de la génération Z ne souhaitent pas devenir managers, 72 % préfèrent une trajectoire individuelle axée sur le développement de compétences, et 67 % perçoivent le management intermédiaire comme un rôle à fort stress et faible récompense. Ce n’est pas de la paresse, c’est de la lucidité. Quand 39 % des cadres non-managers citent la gestion des individualités au sein d’une équipe comme source de difficultés, et que 24 % se disent rebutés par la charge de travail reposant sur les épaules des managers, il ne s’agit pas d’un caprice générationnel mais d’un calcul rationnel fondé sur l’observation directe des conditions d’exercice.

Et le paradoxe est saisissant. Selon l’APEC, 83 % des cadres se disent satisfaits de leur propre manager, et 60 % des managers trouvent dans leur fonction plus de satisfaction que d’insatisfaction. Le problème n’est donc pas dans la relation managériale elle-même, il est dans les conditions structurelles qui entourent la fonction : la surcharge, l’isolement, le manque de moyens, l’injonction contradictoire entre autonomie demandée et reporting imposé. Gaël Bouron, responsable du pôle études de l’APEC, le résume ainsi : le manager se trouve dans des situations parfois de fragilité, d’autant plus qu’on reste dans un système où la culture de l’invulnérabilité est très importante, où le cadre, et a fortiori le manager, ne peut pas exprimer ses difficultés.

Ce que la comparaison européenne révèle

Le rapport IGAS ne se contente pas de poser un diagnostic français, il l’éclaire par la comparaison internationale, et c’est là que les choses deviennent réellement instructives.

En Allemagne, le programme “Future of Work” soutient l’innovation managériale et la qualité de vie au travail au niveau fédéral. Le modèle de codétermination, via les conseils d’établissement (Betriebsräte), donne aux représentants des salariés un pouvoir de co-décision sur les questions d’organisation du travail, et pas seulement un rôle consultatif comme le CSE français. En Suède, l’association professionnelle Ledarna, qui regroupe 100 000 managers dont 40 % de femmes, structure un dialogue permanent sur les conditions d’exercice du management et les pratiques innovantes. En Italie, le “smart working” a permis de repenser les modes de travail de manière plus agile que la simple transposition du télétravail à la française.

Ce que ces exemples montrent, ce n’est pas que le management est un problème français par essence, mais que la manière dont la France a structuré la fonction, entre une hiérarchie rigide, une formation académique déconnectée du terrain et un dialogue social qui a peu d’effet sur les pratiques managériales réelles, a produit un modèle dont les limites sont aujourd’hui atteintes. L’IGAS note que la France possède paradoxalement le dispositif public le plus complet pour influencer indirectement les pratiques managériales, avec par exemple l’obligation de négocier sur la qualité de vie et les conditions de travail (QVCT), mais que le dialogue social y a un impact limité sur les pratiques managériales par rapport aux pays à forte tradition de dialogue social.

En d’autres termes : la France a les textes, mais pas la culture. Le parallèle avec la souveraineté numérique est troublant : des régulations sophistiquées qui s’appliquent sur un terrain qui n’a pas été préparé pour les recevoir.

Ce que personne ne dit assez fort

Le management n’est pas un bonus organisationnel, c’est une infrastructure. C’est le tissu conjonctif de l’entreprise, ce sont les managers qui font grandir les équipes, qui détectent les signaux faibles, qui traduisent la stratégie en actes quotidiens, qui maintiennent la culture quand tout le reste vacille. Sans management de qualité, il n’y a pas de transformation possible, pas d’innovation qui tient, pas de performance durable. L’IGAS le confirme : la qualité des pratiques managériales produit des effets non négligeables sur la performance des entreprises, et détermine de façon sûre la santé des salariés, la qualité de l’emploi et la qualité du travail.

Quand les meilleurs profils s’en détournent, ce n’est pas une mode, c’est une menace organisationnelle dont les conséquences ne sont pas encore pleinement mesurées. La crise de succession que les entreprises redoutent dans leurs comités de direction est en train de se constituer, silencieusement, dans le middle management, là où se joue la capacité opérationnelle réelle d’une organisation.

Ce qu’il faudrait changer (vraiment)

On ne résoudra pas cette crise par la communication, ni par un énième séminaire sur le leadership bienveillant, ni par un badge LinkedIn. Le problème est organisationnel et structurel, il appelle des réponses qui le sont tout autant.

Alléger le rôle, pas l’ambition. Le manager ne devrait pas être le point de convergence de toutes les fonctions support défaillantes. Quand le SI dysfonctionne, ce n’est pas au manager de compenser. Quand le reporting devient un métier à temps plein, quelque chose ne va pas. Il faut redéfinir ce que le manager doit faire, et surtout ce qu’il ne doit plus faire, en recentrant le rôle sur l’essentiel : développer les personnes, piloter les projets, prendre des décisions. L’IGAS le formule avec une recommandation qui devrait servir de principe directeur : pour améliorer la qualité de vie au travail des salariés, il faut améliorer la qualité de vie au travail des managers, et notamment des managers de proximité.

Rétablir la contrepartie. Si le management est stratégique, il doit être rémunéré, reconnu et outillé en conséquence. L’écart salarial entre un expert senior et un manager de proximité s’est réduit dans beaucoup de secteurs, la pénibilité a augmenté, et l’équation doit redevenir lisible pour que la fonction attire par vocation et non par défaut.

Ouvrir des trajectoires parallèles. Tout le monde n’a pas vocation à manager, et ce n’est pas un échec. Les organisations qui créent de vraies filières d’expertise, avec des niveaux de reconnaissance et de rémunération comparables, libèrent deux populations : ceux qui veulent manager par vocation et ceux qui veulent progresser autrement. L’APEC note d’ailleurs que 36 % des cadres qui ne souhaitent pas devenir managers s’épanouissent dans leur rôle actuel et préfèrent mettre en oeuvre leurs compétences techniques plutôt que de s’éloigner de leur coeur de métier.

Former autrement. L’IGAS le dit avec insistance : la formation managériale française est trop académique, trop déconnectée des réalités du terrain. Il faut des formations qui préparent au dialogue, à la gestion des tensions, à la prise de décision dans l’incertitude, à la détection des signaux faibles de risques psychosociaux. Pas des modules e-learning sur les “soft skills” qu’on coche entre deux réunions.

Redonner du pouvoir de décision. Un manager sans marge de manoeuvre n’est pas un manager, c’est un relais de transmission. L’IGAS recommande un management plus participatif, plus décentralisé, et propose d’étendre les pouvoirs du CSE sur le modèle des conseils d’établissement allemands. Encore faut-il que la décentralisation soit réelle, et pas seulement cosmétique, ce qui suppose que la direction accepte de renoncer à une partie de son contrôle. C’est peut-être là que réside le blocage le plus profond.

Le fond du problème

La crise du management n’est pas une crise de vocation, c’est une crise de design organisationnel. On a empilé des responsabilités, retiré des leviers, augmenté la pression, et on s’étonne que les gens ne se bousculent plus. Le management, bien exercé, reste indispensable, c’est ce qui sépare une organisation qui fonctionne d’une organisation qui s’effrite. Mais pour qu’il soit bien exercé, il faut que les conditions d’exercice soient tenables.

Il y a quelque chose de sain dans le refus des jeunes générations. Ils ne disent pas “le management est inutile”. Ils disent “tel qu’il est pratiqué, il ne vaut pas le coût”. C’est une invitation à repenser, pas à déplorer. Et cette invitation ne s’adresse pas aux managers, elle s’adresse aux organisations qui ont laissé la fonction se dégrader en silence, en ajoutant des responsabilités sans retirer les contraintes, en exigeant de l’agilité dans des structures rigides, en parlant de confiance dans des systèmes de contrôle.

La question n’est pas de savoir si le management a encore un avenir. Il en a un. Mais seulement si les organisations acceptent de regarder ce qu’elles ont fait de cette fonction, et d’en reconstruire les fondations.

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Sources

• APEC, “Focus cadres et management”, janvier 2026 : apec.fr
• APEC, “Devenir manager”, étude 2023 : corporate.apec.fr
• IGAS, “Pratiques managériales dans les entreprises et politiques sociales en France : les enseignements d’une comparaison internationale (Allemagne, Irlande, Italie, Suède) et de la recherche”, mars 2025 : igas.gouv.fr
• Vie-publique.fr, “Pratiques managériales dans les entreprises et politiques sociales en Europe”, septembre 2025 : vie-publique.fr
• Robert Walters, étude sur la génération Z et le management, 2024
• Eurofound, European Working Conditions Survey (EWCS), 2021
• Eurofound/Cedefop, European Company Survey 2019
• Hellowork, “Pourquoi les cadres ne veulent plus devenir managers en 2026”, janvier 2026
• L’Info Durable, “L’attractivité du management décroît chez les cadres”, janvier 2026
• Courrier Cadres, “Le management français à la traîne, d’après un rapport”, avril 2025
• Service & Sens, “Le management à la française doit se dé-verticaliser”, 2025