Pourquoi les transformations industrielles européennes réussissent ou échouent avant même de commencer

L’Europe parle très bien le langage de la transformation. Elle finance la transformation. Elle crée des comités, rédige des feuilles de route, lance des alliances et baptise des programmes avec une ambition quasi théâtrale. Et pourtant, rien de fondamental n’a changé. 70% des transformations d’envergure échouent encore, exactement comme l’indiquait Kotter en 1995. Pendant ce temps, 21 % des entreprises industrielles européennes font face à un stress stratégique aigu, une hausse de 50 % en deux ans.

Le paradoxe n’a rien de mystérieux. Il est simplement mal compris. Nous blâmons le leadership, la communication, les ressources ou la méthodologie. Nous enchaînons de nouveaux cadres conceptuels — agile, OKR, design thinking, operating models orientés produit — comme si une meilleure chorégraphie pouvait vaincre une gravité structurelle. Nous continuons d’affiner la méthode. Nous continuons d’ignorer le sol.

Les transformations n’échouent presque jamais parce que le plan était mauvais. Elles échouent parce que le substrat rend l’exécution impossible. Le substrat, c’est la relation d’une organisation au risque, à la vérité, à l’itération, au désaccord et à l’échec. L’industrie européenne s’est construite dans un monde où échouer signifiait faillite, blessure ou effondrement opérationnel. Aujourd’hui, échouer signifie produire de la donnée. Mais les réflexes n’ont pas changé.

Quand le substrat pénalise l’expérimentation, la transformation devient du théâtre : des rituels agiles sans agilité, des comités d’innovation sans innovation, des programmes culturels sans mouvement culturel. Une méthodologie parfaite appliquée à un substrat hostile ne produit rien.

La vraie fracture n’est pas technologique : elle est civilisationnelle

À l’échelle mondiale, le contraste est brutal. Dans la Silicon Valley, l’échec a une valeur sociale : un fondateur qui plante une startup peut lever des fonds pour la suivante. En Chine, des secteurs entiers pivotent en un trimestre, la vélocité est systémique. En Europe, les comités se multiplient pendant que les décisions s’évaporent.

Notre mémoire industrielle a été façonnée par des décennies de stabilité : optimiser, standardiser, éliminer la variance. Ces réflexes étaient rationnels lorsqu’une mauvaise décision technique pouvait arrêter une usine. Aujourd’hui, lorsque les modèles économiques reposent sur l’itération rapide sous incertitude, ces mêmes réflexes deviennent un ancrage. Et un ancrage ne transforme rien.

Le substrat explique pourquoi des méthodologies identiques produisent des résultats opposés dans des organisations identiques sur le papier. Il explique pourquoi certaines entreprises européennes accélèrent tandis que d’autres s’enlisent. Il explique pourquoi capital, consultants et pilotes s’accumulent… mais que si peu change réellement.

Une histoire de deux géants

Siemens : quand la tolérance à l’échec fait partie du système

Pendant le COVID, Siemens a basculé 300 000 employés dans 190 pays vers le télétravail en deux semaines. Non pas grâce à la technologie, mais grâce à la culture. Siemens pratique “Customer Zero” : chaque nouvel outil, module ou produit est déployé en interne, à grande échelle, avec de vraies conséquences. Les bugs ne sont pas honteux : ils sont attendus. Les ingénieurs remontent les problèmes tôt. L’itération est récompensée, pas pénalisée. La transformation n’est pas un programme, c’est une fonction physiologique. Le substrat absorbe le changement.

Volkswagen CARIAD : quand la survie politique détruit la vérité technique

CARIAD devait unifier les logiciels du groupe Volkswagen. Six mille ingénieurs. Des milliards investis. Quatre ans plus tard : restructurations, licenciements, et un partenariat de 5,8 milliards de dollars avec Rivian qui contourne complètement CARIAD. Le problème n’était pas technologique : Rivian prouve que la technologie fonctionne. Le substrat a échoué. Chez Volkswagen, la souveraineté des marques dépasse l’unification logicielle. Audi répond à Audi, Porsche répond à Porsche. Six équipes auraient développé la même fonctionnalité six fois, aucune marque n’acceptant d’utiliser le travail d’une autre. Quand l’échec devient une arme politique, les ingénieurs cessent d’itérer. Et lorsque l’itération s’arrête, la transformation est morte. CARIAD n’a pas échoué dans l’exécution, mais dans la conception. Un substrat logiciel centralisé était incompatible avec un substrat politique fragmenté.

Trois questions qui prédisent l’issue d’une transformation

Les dirigeants demandent souvent : “Quelle méthode devons-nous choisir ?” Ce n’est pas la bonne question. Ces trois questions révèlent la vérité immédiatement.

Quand le dernier échec majeur a-t-il été discuté ouvertement ?

Un leadership capable de citer un échec et d’expliquer ce qui a été appris dispose d’un substrat compatible avec la réalité.

Qui a obtenu les trois dernières promotions : des preneurs de risque ou des éviteurs de risque ?

Cela révèle le vrai système d’incitation, celui qui compte davantage que les discours.

Combien de jours séparent “on a une idée” et “on la teste en conditions réelles” ?

Moins de 90 jours : l’expérimentation est possible. Plus de 180 jours : la bureaucratie étouffe l’innovation.

La matrice de décision en découle naturellement :

• trois réponses positives → transformer à grande échelle ;

• deux réponses positives → transformer sélectivement ;

• une réponse positive → réparer le substrat d’abord ;

• zéro → ne pas transformer en interne. S’associer ou revoir la stratégie.

Le partenariat Volkswagen–Rivian n’était pas un échec : c’était de l’honnêteté sur le substrat.

La vérité que l’Europe évite

L’Europe ne manque pas de capital. Elle ne manque pas de talents. Elle ne manque pas d’ambition. Elle manque d’une relation saine avec l’échec. Notre ADN industriel valorise la constance plutôt que la curiosité, la prévisibilité plutôt que l’itération, la sécurité politique plutôt que la vérité technique. Tant que ce substrat restera inchangé, le taux d’échec restera lui aussi inchangé.

Siemens réussit parce qu’elle a aligné son substrat sur le monde actuel. Volkswagen échoue parce qu’il défend un substrat conçu pour un monde révolu. Dans les deux cas, la méthodologie n’a aucune importance.

La seule question qui compte

Avant de lancer un nouveau programme de transformation à 50 millions d’euros, les dirigeants devraient cesser de demander :

“Quelle méthodologie allons-nous utiliser ?”

et poser plutôt :

“Notre organisation tolère-t-elle le niveau d’échec que cette transformation exige ?”

Si la réponse est oui, la transformation a une chance.

Si la réponse est non, elle est déjà terminée avant d’avoir commencé.