La scène est familière à quiconque fréquente les comités de direction. On y alterne sans transition entre un problème de livraison urgent, une nouvelle procédure de reporting pour gagner 2 % de marge, et le « grand plan de transformation » à trois ans. On demande aux mêmes personnes, dans la même heure, d’être des pompiers, des mécaniciens et des visionnaires.

Le résultat ? Un sentiment d’épuisement et d’impuissance. On n’avance pas, on s’agite. Cette confusion n’est pas un problème de bonne volonté : c’est une erreur de lecture radicale sur la nature même du travail.

Trois logiques qui s’excluent

Pour retrouver de l’efficacité, il faut cesser de tout amalgamer sous l’étiquette de « conduite du changement ». Dans la réalité, il existe trois logiques qui ne demandent ni les mêmes réflexes, ni les mêmes temporalités.

1. Tenir la boutique (Le support)
C’est le travail invisible. Son but est la stabilité. On mesure son succès au silence : quand tout fonctionne, on l’oublie. Ici, l’imprévu est un ennemi qu’il faut neutraliser immédiatement pour revenir à la normale. C’est une logique de service et d’immédiateté.

2. Huiler la machine (L’excellence)
Ici, on ne change pas le moteur, on le règle. C’est le règne du « mieux », du « plus fluide », du « moins cher ». On cherche à tirer le maximum du cadre existant. C’est une démarche défensive : on optimise pour rester compétitif dans un monde connu.

3. Changer de modèle (La transformation)
C’est une rupture. Ce n’est pas l’amélioration du présent, c’est le passage d’une façon de faire à une autre. Cela demande d’accepter le déséquilibre, de perdre temporairement en efficacité et de gérer des frictions profondes. On ne transforme pas dans le consensus, on transforme dans le frottement.

Le piège du profil « tout-en-un »

On croit souvent qu’une équipe ou qu’une direction performante doit savoir naviguer entre ces trois mondes. C’est un mythe dangereux.

Certes, des collaborateurs et des collaboratrices évoluent du support vers la transformation au cours de leur carrière. Mais pour réussir la mission d’après, il faut accepter de faire le deuil de ses réflexes d’avant.

Celui ou celle qui passe du support à l’excellence doit arrêter de vouloir « sauver » les individus pour commencer à « réparer » le système. Si l’on reste dans l’empathie du dépanneur, on n’imposera jamais la rigueur nécessaire à la performance globale.

Le saut vers la transformation est encore plus brutal. L’excellence cherche à protéger le cadre ; la transformation cherche à le briser. Si vous confiez la mutation de votre organisation à des personnes qui ont passé dix ans à optimiser les processus actuels, elles feront du « propre », mais elles ne feront pas de « neuf ». Elles traiteront la transformation comme un dossier technique à lisser, neutralisant ainsi toute chance de changement réel.

Le coût de la confusion organisée

Pourquoi les organisations s’obstinent-elles à tout mélanger ? Parce que la confusion est confortable. Elle évite de faire des choix de ressources et de pouvoir.

Mais ce confort se paie cher :

• L’épuisement des piliers : à force de demander aux équipes support d’être aussi des actrices de l’excellence, elles finissent par ne plus avoir le temps d’éteindre les incendies.
• La bureaucratie du changement : quand on pilote la transformation avec les outils de l’excellence (tableaux de bord serrés, ROI immédiat), on ne transforme rien. On crée juste une couche de contrôle supplémentaire qui paralyse tout le monde.
• Le cynisme généralisé : les équipes voient bien que le « grand projet » n’est qu’une énième optimisation déguisée. Le mot perd son sens, et l’engagement avec.

Une question d’honnêteté politique

On ne peut pas demander à un pilote de changer ses pneus en plein virage tout en lui demandant de redessiner les plans du circuit.

Distinguer ces trois réalités n’est pas un luxe, c’est une condition de survie. Cela demande aux leaders une honnêteté rare : celle d’accepter que tout ne se gère pas avec les mêmes personnes, ni avec les mêmes indicateurs.

La transformation n’échoue pas parce que « les gens résistent », elle échoue parce qu’elle est étouffée par le poids du quotidien et les réflexes de l’optimisation.

La question n’est pas de savoir si vos équipes sont capables de changer. La question est : avez-vous le courage de créer des espaces où l’on a le droit de ne pas être performant aujourd’hui pour être vivant demain ?

Le refus de choisir entre tenir, huiler et changer finit toujours par se payer en impuissance.