Lundi matin, 9h, salle de réunion du huitième étage. Le nouveau Directeur Général fait défiler une présentation sobre. À la slide n°4, trois noms apparaissent dans un organigramme gris. Ce ne sont pas des promotions. Ce sont des places vides. Vendredi dernier, ces trois directeurs ont quitté le bâtiment en moins d’une heure, escortés par le silence des couloirs. Dans la salle, personne ne pose de questions. Tout le monde a compris : ce n’est pas une explication de stratégie, c’est une démonstration de force.

An -221, palais de Xianyang. Qin Shi Huang vient d’unifier la Chine. Pour sceller son autorité, il fait enterrer vivants 460 opposants dont la pensée pollue l’unité impériale. Leurs livres brûlent dans la cour. Le message est définitif : il n’y a plus qu’une seule pensée autorisée, car il n’y a plus qu’une seule source de pouvoir.

Deux millénaires séparent ces deux scènes. Pourtant, la logique est identique. L’autorité par la terreur n’est pas une pathologie. C’est une technologie. Elle est spectaculaire, imprévisible et totale. Mais alors que la complexité des systèmes explose, cette autorité impériale est en train de heurter un mur : celui de son inefficacité opérationnelle.

Le choc initial : l’autorité par la sidération

Dans la tête de beaucoup de dirigeants, la prise de pouvoir doit être brutale. On ne s’installe pas dans un fauteuil, on le conquiert. Le nouveau patron arrive souvent avec une mission implicite : remettre de l’ordre.

Pour l’empereur Qin, l’ordre passait par une standardisation totale : une seule monnaie, une seule écriture, une seule mesure pour les roues des chars afin que tout le monde file dans les mêmes rails. Pour le dirigeant d’aujourd’hui, cela se traduit par une mise au pas des processus. On coupe des têtes dès les cent premiers jours pour créer un effet de sidération.

La sidération est un levier d’autorité redoutable car elle paralyse l’esprit critique. Dans une équipe sidérée, l’obéissance n’est pas un choix, c’est un réflexe de survie. Cela permet de reprendre la main instantanément sur une organisation qui s’était habituée à des consensus plus mous.

C’est la phase héroïque de l’autorité impériale. Elle envoie un signal fort : il y a un pilote dans l’avion. Mais ce signal a un prix immédiat : la mort de l’information. Dans un système régi par la peur, plus personne ne remonte les vrais problèmes. Le patron n’entend plus que l’écho de ses propres certitudes. On ne lui dit plus que l’usine sature ou que le marché change ; on lui dit ce qu’il faut pour ne pas être sur la prochaine slide.

Le règne : l’autorité par le contrôle permanent

Une fois le pouvoir installé, on ne peut pas licencier tous les matins. On passe alors de la violence directe à une forme de contrôle permanent. Dans l’entreprise, cela correspond à l’asphyxie par les chiffres et les rapports. On installe des rituels de surveillance : reporting hebdomadaires, indicateurs de performance en cascade, comités de pilotage à répétition. L’autorité réside désormais dans la capacité à rendre la vie impossible à ceux qui ne rentrent pas dans le moule.

Un ancien directeur commercial raconte : on m’a demandé de valider un plan à trois ans avec des objectifs de croissance irréalistes. J’ai dit non. On m’a répondu que ce n’était pas une demande, mais un processus. Trois mois après, j’ai eu un entretien pour manque d’alignement stratégique. Six mois plus tard, j’étais dehors. Proprement. Légalement.

C’est une autorité par usure. Elle est plus lente, mais elle est plus sûre car elle utilise les règles de l’entreprise. Le problème, c’est l’épuisement du système. À force de vouloir tout contrôler par la norme, on crée une organisation où personne ne fait plus que le strict minimum. C’est une grève du zèle sans syndicat. L’entreprise ne vit plus, elle s’exécute.

L’effondrement : l’autorité face au réel

Dans l’histoire, les empires s’effondrent quand le centre perd le contact avec le terrain. En 755, la révolte d’An Lushan contre la dynastie Tang illustre ce basculement. L’Empereur, enfermé dans son palais, ne sait plus ce qui se passe dans ses provinces. Les généraux de terrain comprennent que les ordres qui viennent d’en haut n’ont plus aucun sens.

Nous y sommes. Le modèle du CODIR impérial s’effondre car il a perdu sa légitimité opérationnelle. Le phénomène des démissions massives n’est rien d’autre qu’une désertion. Les talents critiques, ceux qui détiennent le vrai savoir-faire, ont compris qu’ils n’avaient plus besoin du chef pour exister. Ils s’en vont parce que l’autorité centrale ne règle plus les problèmes, elle les complique.

Le drame n’est pas seulement que les gens partent. C’est que la direction ne s’en rend pas compte. L’ingénieur qui connaissait par cœur le système de paiement s’en va parce qu’il en a marre des rapports Excel. Résultat : une panne majeure qui coûte des millions. Le CODIR découvre alors qu’il régnait sur une connaissance qui n’était écrite nulle part.

L’autorité impériale est devenue obsolète car elle ne capte plus la réalité. Elle dirige à partir de tableaux de bord qui ne ressemblent plus au terrain. Couper des têtes reste possible, mais ce sont désormais les bonnes têtes qui partent : celles qui faisaient tenir la structure.

L’alternative : l’autorité de régulation

Quand ce modèle s’écroule, il laisse la place à l’expérimentation. Plusieurs modèles émergent des ruines.

L’autorité par consentement : Le pouvoir n’est plus délégué d’en haut, il est consenti par la base. Cela crée un engagement fort, mais cela peut être lent au moment de trancher.

L’autorité par service : Le dirigeant est là pour lever les obstacles qui empêchent ses équipes de bosser. Cela fonctionne très bien pour garder les talents, mais cela demande des chefs avec une très forte personnalité pour ne pas perdre le cap.

L’autorité par régulation (Le modèle réaliste) : Le CODIR accepte de ne plus être la source de tout. Il se définit comme un régulateur de tensions. Il fixe le budget et les délais, mais laisse le terrain décider du chemin. Surtout, il autorise la triche intelligente : il accepte que pour réussir, les équipes doivent parfois contourner les processus officiels.

Une société industrielle a formalisé ce qu’elle appelle le budget de transgression. Chaque équipe peut sortir des règles trois fois par trimestre, à condition d’expliquer pourquoi et de partager ce qu’elle a appris. Résultat : les produits sortent plus vite et les cadres ne démissionnent plus.

L’Empereur est nu

L’empereur Qin a unifié la Chine par la force, mais sa dynastie est tombée quinze ans après sa mort. La terreur est un bon outil pour prendre le pouvoir, mais un mauvais outil pour gérer la complexité.

Le patron qui coupe des têtes aujourd’hui pour montrer qu’il est fort se trompe. Il dirige une boîte qui a cessé de lui dire la vérité. La question n’est pas d’être gentil, c’est d’être efficace. Peut-on encore gouverner par la peur quand les meilleurs peuvent partir ailleurs en un clic et quand tout est devenu trop complexe pour être géré par un petit groupe tout en haut ?

Lundi matin, 9h, même salle de réunion. Le CODIR est là. À l’écran, tous les voyants sont au vert. Personne ne dit ce que tout le monde sait : les meilleurs ingénieurs sont partis, les commerciaux n’y croient plus et les clients commencent à saturer.

Le silence dans la salle n’est plus celui de la peur. C’est celui de l’abandon. L’Empereur règne encore. Mais sur quoi ?

Couper des têtes reste possible. Mais cela ne fait plus régner.